những tiếng nói mới

Nếu ban quản lý cao cấp muốn các chiến lược đổi mới họ phải học cách lắng nghe những người đổi mới. Ian Schrager và chuỗi khách sạn sang trọng bậc nhất (Ian Schrager Hotels) Julian Metcalfe Sinclair Beecham và hệ thống cửa hàng đồ ăn nhanh (Pret A Manger) Jeff Bezos và công ty bán lẻ trực tuyến (Amazon.com) Pierre Omidyar và các sàn đấu giá (eBay) Dietrich Mateschitz và đồ uống tăng lực (Red Bull) Phil Knight và đồ thể thao (Nike) – không ai trong số những nhà đổi mới ngành này xuất thân là người trong ngành vinhomesdragonbay.online. Các ngành công nghiệp thường được cải cách nhờ những người ngoài cuộc – người đứng ngoài các định kiến của những người kỳ cựu trong ngành. Tuy nhiên ở phần lớn các công ty chiến lược là đặc quyền riêng của những người lâu năm trong ngành. Những cuộc trao đổi về chiến lược xoay quanh ý kiến của khoảng 10 người tự quyết với nhau từ năm này qua năm khác. Đó là lý do các chiến lược ra đời thiếu tính sáng tạo đến vậy.
Nhóm 20 đến 30 nhà điều hành cao cấp trong công ty có gì để học hỏi lẫn nhau? Họ đã nói chuyện trong nhiều năm và hiểu nhau quá rõ. Chúng ta không cần những người đã quá sành sỏi trong ngành hay các nhà hoạch định mà là những người có thể bắt rễ sâu vào tổ chức. Ủy ban Chiến lược Công nghệ Thông tin ở UPS bao gồm các nhà lãnh đạo thế hệ mới những người sẽ đưa 1.000 nhà quản lý vào cuộc đối thoại về các cơ hội mới tiềm năng. Đội ngũ PMI ở Cemex đã đặc biệt chú ý đến quan điểm của những nhà hoạt động gặp áp lực trong hàng ngũ cấp trung của các công ty được mua lại.
Nếu không có những cá nhân đổi mới trong cuộc đối thoại chiến lược thì sẽ không có bất kỳ cơ hội đưa ra một chiến lược đột phá nào. Công ty bạn luôn có những nhà đổi mới. Nhưng thường không có quy trình nào để họ được lắng nghe. Họ thường bị cô lập với những người có chung niềm đam mê và tỏ ra bất lực. Tiếng nói của họ bị bóp nghẹt bởi tầng tầng lớp lớp những kẻ quan liêu. Họ được dạy phải phục tùng thay vì thách thức. Và có quá nhiều các nhà điều hành cao cấp bí mật muốn một tổ chức yên bình hơn nổi loạn.
Có thể bạn sẽ nghĩ tôi quá khắt khe với ban quản lý cấp cao. Tuy nhiên một nhân viên bất mãn của một trong những công ty lớn nhất nước Mỹ gần đây đã cho tôi xem một bảng biểu được công bố trong toàn công ty như một phần của chương trình thay đổi văn hóa lớn. Anh ta chỉ ra rằng chỉ các nhà điều hành cao cấp mới được quyền đưa ra chiến lược. Không có một từ nào về tư duy chiến lược xuất hiện trong các tiêu chí về hiệu suất đối với các quản lý và cộng sự. Với một bảng biểu đơn giản công ty đã tước 999% quyền đưa ra ý tưởng đổi mới mô thức kinh doanh của các nhân viên quyền định đoạt tương lai của chính họ. Trớ trêu thay công ty kỳ vọng các nhà điều hành cởi mở học hỏi trừ khi việc đó liên quan đến gợi ý về một chiến lược mới hoặc một mô thức kinh doanh mới. Đây là thực tế trong hầu hết các công ty hiện nay.
Đối với một công ty muốn trở thành hoặc duy trì quyền kiểm soát đổi mới ngành ban quản lý cấp cao cần đưa ra tỷ lệ góp ý ưu tiên cho 3 cử tri không được miêu tả đúng khả năng trong các cuộc thảo luận về đích đến và đường hướng của công ty.

những tiếng nói mới

Nếu ban quản lý cao cấp muốn các chiến lược đổi mới họ phải học cách lắng nghe những người đổi mới. Ian Schrager và chuỗi khách sạn sang trọng bậc nhất (Ian Schrager Hotels) Julian Metcalfe Sinclair Beecham và hệ thống cửa hàng đồ ăn nhanh (Pret A Manger) Jeff Bezos và công ty bán lẻ trực tuyến (Amazon.com) Pierre Omidyar và các sàn đấu giá (eBay) Dietrich Mateschitz và đồ uống tăng lực (Red Bull) Phil Knight và đồ thể thao (Nike) – không ai trong số những nhà đổi mới ngành này xuất thân là người trong ngành vinhomesdragonbay.online. Các ngành công nghiệp thường được cải cách nhờ những người ngoài cuộc – người đứng ngoài các định kiến của những người kỳ cựu trong ngành. Tuy nhiên ở phần lớn các công ty chiến lược là đặc quyền riêng của những người lâu năm trong ngành. Những cuộc trao đổi về chiến lược xoay quanh ý kiến của khoảng 10 người tự quyết với nhau từ năm này qua năm khác. Đó là lý do các chiến lược ra đời thiếu tính sáng tạo đến vậy.
Nhóm 20 đến 30 nhà điều hành cao cấp trong công ty có gì để học hỏi lẫn nhau? Họ đã nói chuyện trong nhiều năm và hiểu nhau quá rõ. Chúng ta không cần những người đã quá sành sỏi trong ngành hay các nhà hoạch định mà là những người có thể bắt rễ sâu vào tổ chức. Ủy ban Chiến lược Công nghệ Thông tin ở UPS bao gồm các nhà lãnh đạo thế hệ mới những người sẽ đưa 1.000 nhà quản lý vào cuộc đối thoại về các cơ hội mới tiềm năng. Đội ngũ PMI ở Cemex đã đặc biệt chú ý đến quan điểm của những nhà hoạt động gặp áp lực trong hàng ngũ cấp trung của các công ty được mua lại.
Nếu không có những cá nhân đổi mới trong cuộc đối thoại chiến lược thì sẽ không có bất kỳ cơ hội đưa ra một chiến lược đột phá nào. Công ty bạn luôn có những nhà đổi mới. Nhưng thường không có quy trình nào để họ được lắng nghe. Họ thường bị cô lập với những người có chung niềm đam mê và tỏ ra bất lực. Tiếng nói của họ bị bóp nghẹt bởi tầng tầng lớp lớp những kẻ quan liêu. Họ được dạy phải phục tùng thay vì thách thức. Và có quá nhiều các nhà điều hành cao cấp bí mật muốn một tổ chức yên bình hơn nổi loạn.
Có thể bạn sẽ nghĩ tôi quá khắt khe với ban quản lý cấp cao. Tuy nhiên một nhân viên bất mãn của một trong những công ty lớn nhất nước Mỹ gần đây đã cho tôi xem một bảng biểu được công bố trong toàn công ty như một phần của chương trình thay đổi văn hóa lớn. Anh ta chỉ ra rằng chỉ các nhà điều hành cao cấp mới được quyền đưa ra chiến lược. Không có một từ nào về tư duy chiến lược xuất hiện trong các tiêu chí về hiệu suất đối với các quản lý và cộng sự. Với một bảng biểu đơn giản công ty đã tước 999% quyền đưa ra ý tưởng đổi mới mô thức kinh doanh của các nhân viên quyền định đoạt tương lai của chính họ. Trớ trêu thay công ty kỳ vọng các nhà điều hành cởi mở học hỏi trừ khi việc đó liên quan đến gợi ý về một chiến lược mới hoặc một mô thức kinh doanh mới. Đây là thực tế trong hầu hết các công ty hiện nay.
Đối với một công ty muốn trở thành hoặc duy trì quyền kiểm soát đổi mới ngành ban quản lý cấp cao cần đưa ra tỷ lệ góp ý ưu tiên cho 3 cử tri không được miêu tả đúng khả năng trong các cuộc thảo luận về đích đến và đường hướng của công ty.

© 2017 Hướng dẫn sử dụng Facebook. All rights reserved.